Jak myślisz, ile rzeczy wykonujesz nie wiedząc, że robisz je nieprawidłowo? Takie sytuacje zdarzają się każdemu i w niemal każdej sferze życia: na siłowni, podczas jazdy autem czy w trakcie gotowania. Równie często do takich zdarzeń może dochodzić w pracy, co skutkuje obniżoną wydajnością. Aby wskazać błędy i obszary do poprawy, tworzone są informacje zwrotne, czyli tzw. feedbacki. Dzisiejszy wpis podpowie, jak napisać wartościowy feedback dla lektora w szkole językowej.

Czym jest feedback i gdzie się z nim spotkamy?

Gdybyśmy chcieli sięgnąć po słownik polsko-angielski, słowo „feedback” można byłoby przetłumaczyć jako „informacja zwrotna”. To jednak nie wyczerpuje całej istoty problemu – feedback to narzędzie służące do raportowania uwag i obserwacji, które poczynił przełożony względem swojego podwładnego. Każdy element feedbacku jest potwierdzony konkretnymi dowodami: wynikami, czynnościami czy sytuacjami z życia firmy. Feedback jest neutralny – nie jest on ani lamentem boleści, ani też zbiorowiskiem komplementów. Informacja zwrotna powinna być przygotowywana cyklicznie co pewien okres lub po każdym zrealizowanym projekcie. 

W teorii wszystko wygląda łatwo i prosto – ot zwykłe sporządzenie notatki czy rozmowa z pracownikiem. W praktyce jednak bardzo trudno przeprowadzić rzetelny feedback, który faktycznie będzie stanowić wartość tak dla pracownika, jak i pracodawcy. Konstruktywna informacja zwrotna jest kluczowa do rozwoju podwładnego; to swoisty drogowskaz, który pokazuje, którą ścieżką należy podążać, a która prowadzi na manowce. Jest to o tyle cenne działanie, gdyż każdy z nas może mieć inną optykę – Twój pracownik może sądzić, że dobrze robi pewną czynność, podczas gdy Twoje raporty wskazują na poważne nieprawidłowości.

Siedem złotych zasad feedbacku

Jeśli w Twoim poprzednim miejscu pracy nie stosowano feedbacku, to trudno się dziwić, że temat ten może być dla Ciebie obcy. Jednak prowadząc swoją szkołę językową, klub sportowy czy inną działalność edukacyjną, powinieneś wdrożyć taką technikę tworzenia informacji zwrotnej. Podejmując się tworzenia feedbacku, pamiętaj o siedmiu zasadach, które pomogą Ci stworzyć wartościową informację.

Zasada 1: Rozmawiaj bezpośrednio z odbiorcą

Każdy, kto był na kursie pierwszej pomocy wie, by unikać komunikatów w stylu „niech ktoś wezwie pogotowie”. Dochodzi tutaj do rozmycia odpowiedzialności – gapie będą stali i obserwowali sytuację z poczuciem, że to nie oni, a ktoś inny ma zadzwonić pod 999. Tak samo dzieje się w pracy – jeśli zespół nie wykonał zadania na czas, a na spotkaniu padną słowa „zaliczyliśmy opóźnienie”, to nikt nie poczyta tego jako własnej winy. Znacznie lepiej jest porozmawiać z osobą, która w istotny sposób przyczyniła się do takiej sytuacji. Wyjaśnienie, że dane obowiązki przekroczyły określone ramy czasowe sprawią, że jednostka zrozumie istotę swojego błędu, przy tym nie będzie czuć się wytknięta w obecności swoich kolegów z zespołu.

Zasada 2: Oceniaj zachowanie i słowa, nie intencje lub człowieka

Ludzka natura ma tę negatywną stronę, że podświadomie kogoś oceniamy na podstawie czyjegoś wyglądu – stąd chociażby efekt aureoli i golema. Profesjonalny menadżer nie może sobie na to pozwolić i w feedbacku odwoła się tylko do konkretnych czynów i słów. Absolutnie niedopuszczalne jest tworzenie informacji zwrotnej przez pryzmat czyjegoś wieku, pochodzenia, wykształcenia, płci czy tym podobnych czynników. Nie skupiaj się na tym, co ktoś zrobił w przeszłości albo jakie ktoś ma indywidualne poglądy czy przekonania. Dzięki temu negatywna część feedbacku nie zostanie odebrana jako uwaga personalna, a pozytywna jako chęć przypodobania się czy – w skrajnych przypadkach – spoufalania lub flirtu.

Zasada 3: Zacznij od informacji pozytywnej

Jedna z podstawowych zasad przekazywania informacji zwrotnej, o której wiele osób zapomina. Menedżerowie często zaczynają od negatywnej części feedbacku, by mniej przyjemną kwestię mieć od razu za sobą, a pozytywną częścią zostawić „na osłodę”. Problem polega na tym, że krytyka już na początku budzi pewne mechanizmy obronne: od poczucia niesprawiedliwości przez zamknięcie się w sobie aż po bunt i chęć pokazania, że to nie pracownik, a kierownik się myli. To nie przyniesie spodziewanych rezultatów, co więcej – wprowadzi atmosferę nerwowości. Pozytywny feedback na starcie wraz z docenieniem sprawią, że łatwiej będzie przebrnąć przez te mniej przyjemną część rozmowy. Przy tym osoba feedbackowana nie będzie czuć się w żaden sposób zaatakowana, zagrożona czy źle potraktowana.

Zasada 4: Każda krytyka musi być konstruktywna

Jak wiele osób znasz, które krytykują dla zasady, tylko po to, by krytykować, a same z siebie nie zaproponują rozsądnego rozwiązania? Zapewne każdy z nas zna choć jedną taką postać i jesteśmy przekonani, że nie macie z nią dobrych skojarzeń. Zwróć na to uwagę, gdy przekazujesz negatywną część feedbacku – niech każdy krytykowany element bazuje na faktach, a zarazem zawiera propozycję rozwiązania. Zdecydowanie unikaj mów oskarżycielskich albo sformułowań uogólniających, takich jak „Ty nigdy…”, „jak każdy młody człowiek, tak i Ty…”, „czy każdy mężczyzna zawsze…”. Po pierwsze – budzi to podświadomy bunt, co przekreśla cały sens tworzenia feedbacku. Po drugie – takie działanie jest zwyczajnie krzywdzące, stygmatyzujące i jako takie stanowi przejaw braku profesjonalizmu ze strony osoby krytykującej.

Zasada 5: Rozmawiaj tylko o konkretach, najlepiej z przykładami

Ta zasada stanowi niejako rozwinięcie argumentu, by każda krytyka miała w sobie element konstruktywności. Pamiętaj, że feedback to informacja zwrotna, a informacje – czyli zbiór faktów – powinny być przedstawione obiektywnie. To tak, jak gdybyś słuchał wiadomości wieczornych w telewizji informacyjnej – chyba każdy z nas woli słuchać neutralnego komunikatu bez narzuconego punktu widzenia niż retoryki z odgórnie ustalonym przekazem. Aby dodatkowo wzmocnić walor Twojego feedbacku, zadbaj o podanie przykładów każdej z sytuacji. Nie twierdź, że ktoś jest wybuchowy; wskaż problem zbyt nerwowego podejścia do klienta, ponieważ tydzień temu doszło do niepotrzebnej sprzeczki sprowokowanej przez pracownika. Mamy tu konkretną sytuację popartą faktem, a nie osąd zawieszony w nie do końca określonej przestrzeni.

Zasada 6: Pamiętaj, by prowadzić z drugą stroną dialog

Przypomnij sobie, kiedy ostatnio słuchałeś monologu, który faktycznie był dla Ciebie ciekawy. Trudno znaleźć taką sytuację, o ile nie jest to wykład prowadzony z pasją na temat, który Cię interesuje. Brak interakcji z odbiorcą sprawia, że mózg słuchacza po kilkunastu sekundach zatraca swoją uwagę, by po kilku minutach znaleźć się myślami zupełnie gdzie indziej. Jak zaktywizować drugą stronę i zaangażować jego uwagę? Poprzez prowadzenie dialogu i zadawanie pytań. Tworząc feedback, zachęć swojego podwładnego, by odniósł się do Twoich słów, jednak pamiętaj, by nie naciskać i nie poganiać. Być może ktoś ma w sobie emocje i myśli, których nie potrafi odpowiednio wyartykułować – zdarza się każdemu. Zachęta do rozmowy i realny dialog sprawią, że feedback minie w przyjaznej atmosferze, a zarazem całość nie straci na merytoryce.

Zasada 7: Zakończ feedback wspólnym ustaleniem

Ostatni komunikat, czyli kilkanaście końcowych sekund rozmowy zawsze najbardziej zapada w pamięć. To oznacza, że na koniec zostawiamy kluczową kwestię, która ma pozostać z drugą stroną na długi czas. Co najlepiej umieścić w końcowym etapie feedbacku? Jeśli mówiliśmy o kwestii negatywnej, niech to będzie wspólne zobowiązanie do poprawy zastanej sytuacji. Przykładowo, jeśli dany pracownik postępuje w sposób chaotyczny, zaproponuj mu pomoc w organizacji pracy przy pomocy narzędzia, takiego jak ActiveNow. Ty zobowiążesz się do przeszkolenia z obsługi poszczególnych elementów, a pracownik wykorzysta funkcjonalności w codziennej pracy. Dodaj też słowo otuchy: doceń czyjąś chęć współpracy, która motywuje innych oraz bardzo dobrze wpływa na relacje w zespole.

Czy feedback jest nam tak bardzo potrzebny?

Część menedżerów i szefów rezygnuje z feedbacku z najróżniejszych przyczyn (choć większość z nich to wymówki). Jedni sądzą, że feedback to „suszenie pracownikowi głowy”, z czego i tak nie wyniknie nic dobrego. Inni z kolei sądzą, że problem sam się rozwiąże, a pracownik działający nieprawidłowo albo zrozumie swój błąd, albo zostanie zwolniony. Prawda jednak jest taka, że większość kierowników nie umie przekazywać informacji w prawidłowy sposób lub obawia się konfrontacji. Martwią się oni, że feedback to okazywanie słabości: przy krytyce zostaną uznani za zbyt surowych, zaś chwaląc pokażą chęć spoufalenia się. Prawda jest jednak taka, że informacja zwrotna odgrywa niezwykle ważną rolę we współpracy.

Obecny model menadżera idealnego to przede wszystkim osoba propartnerska, gotowa do współpracy i aktywnie wspierająca w każdej sytuacji. Pisaliśmy o tym więcej w tekście na temat cech dobrego szefa, do którego odsyłamy zainteresowanych. Poprzez taką komunikację – najlepiej w cztery oczy – wzmacniamy poczucie zaufania, dajemy naszym podwładnym znak, że mogą na nas polegać. Takie wsparcie z kolei jest kluczem do utrzymania zdrowych relacji zarówno na linii podwładny – przełożony, jak i w całym zespole. Feedback to doskonała szansa na omówienie tych kwestii, które w jakikolwiek sposób negatywnie wpłynęły na daną osobę. Dzięki temu unikniemy atmosfery buntu, wzajemnego szczucia na siebie i poczucia niesprawiedliwości.

Feedback – geniusz tkwi w prostocie

Wiesz już, na czym polega feedback, jak należy go sporządzać i dlaczego jest to tak ważne działanie. Nie zapominaj jednak, że informacja zwrotna jest tym bardziej efektywna, im prościej przekażemy dany komunikat. Bez owijania w bawełnę, bez słodzenia czy tworzenia wymijających, okrągłych zdań – najlepiej omówić daną kwestię wprost. Jeśli zaczniemy się zbytnio rozwodzić, istnieje duża szansa, że pracownik otrzymujący feedback zatraci sens, klucz całej sprawy. Ponadto w natłoku słów o wiele trudniej zachować skupienie, przez co doświadczymy zjawiska informacji wpadającej jednym uchem, a wypadającym drugim, kolokwialnie rzecz ujmując. Prawidłowy feedback powinien być tworzony częściej (na przykład co miesiąc), ale w formie krótszych komunikatów (5-6 minut w zupełności wystarczy).

Jeśli nigdy nie tworzyłeś feedbacku, spróbuj zastosować schemat „sytuacja – działanie – rezultat – podpowiedź” w formie case study:

• Sytuacja – omów konkretny kazus lub problem, przed którym postawiono daną jednostkę lub grupę.
• Działanie – odnotuj swoje obserwacje na temat tego, jak w przedstawionej sytuacji dana osoba się zachowała i co powiedziała.
• Rezultat – wskaż, co spowodowało postępowanie danej osoby i czy była to reakcja pożądana, czy też nie.
• Podpowiedź – jeśli jest to feedback negatywny, zaproponuj takie działanie, które byłoby w zastanej sytuacji bardziej adekwatne.

Pomiędzy poszczególnymi segmentami pozwól feedbackowanej osobie wypowiedzieć się, wyrazić swoją opinię czy emocje. Może się okazać, że nasza ocena nie uwzględniła pewnych czynników, np. stresu lub nieprzyjemnego zdarzenia z przeszłości, co istotnie wpłynęło na działanie jednostki. Tworząc feedback w formie dialogu oraz stosując powyższy schemat, osiągniemy naprawdę dobre rezultaty i podtrzymamy zdrowe relacje w zespole.